LINEAMIENTOS PARA LA ELABORACIÓN DE MANUALES DE CALIDAD EN VENEZUELA

Índice

1. Introducción
2. Objeto
3. Proceso de elaboración de un manual de calidad
4. Esquema del contenido de un manual de la calidad
5. Conclusión
6. Bibliografía

1. Introducción

La familia de las normas COVENIN-ISO 9000 incluye requisitos para los sistemas de calidad que se puedan utilizar para lograr la interpretación común, el desarrollo, la implementación y la aplicación de la gestión y el aseguramiento de la calidad; además exigen el desarrollo y la implementación de un sistema de la calidad documentado, que incluya la elaboración de manuales de la calidad.

La norma venezolana COVENIN – ISO 8402: 1995, Gestión de la Calidad y Aseguramientos de la Calidad. Vocabulario define un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de estas.
Es importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad.

2. Objeto

El objeto de esta norma es suministrar los lineamientos para la elaboración, la preparación y el control de manuales de la calidad ajustados a las necesidades específicas del usuario. estos manuales reflejarán los procedimientos documentados del sistema de la calidad requeridos por la familia de las normas COVENIN ISO 9000.

Referencias normativas.

Como toda norma esta sujeta a revisión es recomendable analizar la convivencia de usar las ediciones más recientes de la norma citada a continuación:
Covenin-iso 8402:1995. Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario

Definiciones.

Para los propósitos de esta norma se aplican las definiciones dadas en la norma venezolana covenin-iso 8402:1995

Documentación de sistema de la calidad

Esta norma describe una jerarquía típica de la documentación del sistema de la calidad en su anexo A. El orden de desarrollo de esta jerarquía en una organización individual depende de las circunstancias de esa organización, pero usualmente comienza con el desarrollo de la política y objetivos de la calidad de la organización.

Procedimientos documentados del sistema de la calidad:

Los procedimientos documentados del sistema de la calidad deben formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de la calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia, efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal como un elemento completo del sistema de calidad o una parte de este, o una secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con más de un elemento del sistema de la calidad.
El usuario es quien determinará la cantidad de procedimientos documentados, el volumen de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la organización y la naturaleza de la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los usuarios podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada requisito y así habrá más posibilidad de lograr el cumplimiento sistemático de la norma.

Manuales de la Calidad:

El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de la calidad destinados a planificar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una organización. Este manual debe igualmente cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organización. También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de la calidad que no son tratados en la norma seleccionada para el sistema de la calidad pero que son necesarios para el control adecuado de las actividades.
Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organización para:Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización.Describir e implementar un sistema de la calidad eficaz.Suministrar control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento.Suministrar las bases documentales para las auditorías.Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad.Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos: por ejemplo, demostrar la conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001, 9002 o 9003.

Demostrar que el sistema de la calidad cumple con los requisitos de la calidad exigidos en situaciones contractuales.
Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de la calidad, existen métodos para asegurar que el tema este orientado y ubicado adecuadamente; uno de éstos sería fundamentar las secciones del manual de la calidad con los elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque aceptable sería la estructuración del manual para reflejar la naturaleza de la organización.
Un manual de calidad puede:Ser una compilación de los procedimientos documentados.Ser una serie de procedimientos documentados para aplicaciones específicas.Ser más de un documento o nivel.Tener un núcleo común con apéndices apropiados.Tener horas numerosas derivaciones posibles basadas en las necesidades organizacionales.
La aplicación más común de un manual de calidad es empleado para propósitos tanto de gestión de la calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin embargo cuando la organización considere que es necesaria una distinción en su contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo sistema de la calidad no sean contradictorios.

3. Proceso de elaboración de un manual de calidad

Responsable en cuanto a la Elaboración:

El proceso en cuanto a la elaboración con la asignación de la tarea de coordinación a un organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y trascripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por varias unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El uso de referencias y documentos existentes puede acotar significativamente el tiempo de elaboración del manual de la calidad, así como también ayudar a identificar aquellas áreas en las cuales existan deficiencias en el sistema de la calidad que deba ser contemplados y corregidas.

Uso de Referencias:

Siempre que sea apropiado se debe incorporar la referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para el usuario del manual de la calidad.

Exactitud y Adecuación:

El organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean adecuados.
Proceso de aprobación, emisión y control del manual de la calidad

Revisión y Aprobación Final:

Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura apropiada. La emisión de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su implementación y cada copia de este debe llevar una evidencia de su autorización.

Distribución del Manual:

El método de distribución del manual debe proporcionar la seguridad de que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La distribución puede ser facilitada mediante la codificación de copias.

Incorporación de Cambios:

Se debe diseñar un método para proveer la propuesta, elaboración, revisión, control e incorporación de cambios en el manual. Al procesar cambios se debe aplicar el mismo proceso de revisión y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico.

Control de la Emisión y de los Cambios:

El control de la emisión y de los cambios del documento es esencial para asegurar que el contenido del manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar diferentes métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios. En cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para tener la seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y los incluya en su copia.

Copias no Controladas:

Se debe identificar claramente como copias no controladas todos aquellos manuales distribuidos como propósitos de propuestas, uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribución del manual en donde no se prevea el control de los cambios.

4. Esquema del contenido de un manual de la calidad

a. El título, el alcance y el campo de aplicación.
b. La tabla de Contenido.
c. Las paginas introductorias acerca de la organización y del manual
d. La política y los objetivos de la calidad.
e. Descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades y autoridades.
f. Descripción de los elementos del sistema de la calidad.
g. Definiciones, si es apropiado
h. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado.
i. Apéndice, si es apropiado.

Es importante mencionar que el orden del contenido del manual de la calidad puede ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario.
Que incluir en un manual de la calidad

Título, Alcance y Campo de Aplicación:

El título y el alcance del manual de la calidad deben definir la organización a la cual se aplica el manual. En esta sección también se deben definir la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. También es conveniente utilizar denegaciones por ejemplo, que aspectos no cumple un manual de la calidad y en que situaciones no debería ser aplicado. Esta información puede ser localizado en la página del título.

Tabla de Contenido:

Esta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y como se pueden encontrar. La numeración de las secciones, sub-secciones, páginas, figuras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lógica.

Páginas Introductorias:

Las páginas introductorias de un manual de la calidad deben suministrar información general acerca de la organización y del manual de la calidad.
La información acerca de la organización debe ser su nombre, sitio, ubicación y los medios de comunicación; también se puede adicionar información acerca de su línea de negocio y una breve descripción de sus antecedentes, su historia, su tamaño.
En cuanto a la información acerca del manual de la calidad debe incluir la edición actual, la fecha de edición, una breve descripción de cómo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para identificar el estado y para controlar la distribución del manual y también debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de calidad.

Política y Objetivos de la Calidad:

En esta sección del manual de calidad se debe formular la política y los objetivos de la calidad de la organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización con respecto a la calidad.
Dicha sección también debe incluir como se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y como es implantada y mantenida en todos los niveles.

Descripción de la Organización, las Responsabilidades y las Autoridades:

Esta sección suministra una descripción de la estructura de la organización de alto nivel. También puede incluir un organigrama de la organización que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones.
Igualmente sub-secciones dentro de esta sección deben suministrar detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas las funciones que dirigen, desempeñan y verifican trabajos que afectan la calidad.

Elementos del Sistema de Calidad:

En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de la calidad.
Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada organización no se puede definir un formato, un esquema, un contenido, ni un método de presentación únicos para la descripción de los elementos del sistema de la calidad.
Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la organización, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas de la calidad.
Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los requisitos de dicha norma la organización definirá como intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados.
En la determinación del enfoque de la organización debe considerarse:La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos.La importancia asignada a la documentación del sistema de la calidad y al aseguramiento de la calidad. Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de trabajo.El medio seleccionado para el manual.
El manual resultante debe reflejar los métodos y los medios propios de la organización para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad.

Definiciones:
Esta sección debe ubicarse inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Dicha sección debe contener las definiciones de los términos y conceptos que se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las definiciones deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de referencias como por ejemplo la norma COVENIN-ISO 8402.

Guía para el Manual de la Calidad:

Una guía puede suministrar una descripción de la organización del manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones.
Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados solo en ciertas partes del manual deberían ser capaces de identificar, que parte del manual puede contener la información que está buscando.

Apéndice para la Información de Apoyo:

Por último puede ser incluido un apéndice que contenga información de apoyo al manual de la calidad.

5. Conclusión

La norma COVENIN-ISO 10013 es una guía que define en forma clara los pasos a seguir para la elaboración de manuales de la calidad relacionados con normas de sistemas de la calidad distintas de las de la familia COVENIN-ISO 9000.
Cualquier manual de calidad elaborado según la norma COVENIN-ISO 10013 debe identificar o referenciar los procedimientos y sistemas de la calidad documentados y cubrir brevemente todos los requisitos aplicables de la norma del sistema de la calidad seleccionada por la organización.

6. Bibliografía

COVENIN-ISO 10013:1995. Lineamientos para la Elaboración de Manuales de la Calidad en Venezuela.
Trabajo enviado por: Quero Castro, Ana Yeseniamailto:Yeseniaanissima@hotmail.com

BALANCED SCORECARD

EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO HACIA UN CONCEPTO ESTRATÉGICO E
INTEGRAL: EL CMI

Antes de entrar en la problemática que planteamos en este trabajo, consideramos fundamental
analizar la evolución del CMI a partir de los cuadros de mando tradicionales, como un antecedente claro de este instrumento. Por una parte, la utilización indiscriminada del término, en muchas ocasiones, constituye, a nuestro modo de ver, razón suficiente que justifica su análisis. Y, por otra parte, creemos que la clara distinción y detalle de las características de cada uno de ellos hace posible establecer la sensible diferencia del enfoque de partida, poniendo de relieve la flexibilidad y versatilidad del CMI como instrumento de gestión estratégica.
El Cuadro de Mando como instrumento de información y control de gestión ha estado presente
en muchas organizaciones desde hace varias décadas [LAUZEL y CIBERT, 1967]. El concepto de
Cuadro de Mando (CM) deriva del término francés “tableau de bord”, que traducido literalmente
significa “tablero de mandos, o cuadro de instrumentos”. Su origen data de mediados del siglo XX, aunque es alrededor de 1948 cuando aparece la noción de Cuadro de mando empresarial en Estados Unidos. El proceso de formulación del CM básicamente consiste, en primer lugar, en fijar unos fines en la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la definición de unas variables clave, y, en segundo lugar, el control es realizado a través de indicadores. El desarrollo del CM gira en torno a cinco ideas esenciales:
- Herramienta de ayuda durante el proceso de toma de decisiones.
- Diseño sencillo y eficaz.
- Aglutina indicadores financieros y no financieros.
- Flexible frente a los cambios y progresos del entorno.
- Genera motivación a todos los niveles de responsabilidad.
En opinión de ESCOBAR, el Cuadro de Mando, “como herramienta de gestión, se configura
como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información contable que demandan los
directivos, adoptando el concepto de información necesaria y suficiente presentada en un formato de fácil lectura y rápido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del sistema de información contable”[1999, p. 1075].
Sin embargo, la gran limitación del CM como instrumento de gestión estratégica es la falta de
conexión entre los distintos indicadores que pretenden controlar el cumplimiento de objetivos
previamente definidos. Es decir, no están establecidas “a priori” las relaciones causa-efecto entre las variables clave definidas y su medición a través de indicadores, lo que da lugar a que el CM haya sido calificado como “un conjunto de indicadores deslavazados” [FALGUERA, 2002, p.188] que tratan de informar de la marcha de los aspectos más relevantes de una organización. Los tradicionales CM suelen incluir un sistema de gestión por objetivos, sin embargo, carecen de la medición y la representación de la política estratégica, que es el verdadero objetivo de las organizaciones. En consecuencia, la mayoría de cuadros de mando convencionales no aportan un enfoque integrador que aporte una visión de la organización como conjunto, lo que reduce en gran medida su utilidad como herramienta básica en la gestión estratégica. Básicamente se configura como un instrumento de medición de los factores clave de éxito.
Es, precisamente, la medición el principal nexo de unión entre el CM y el CMI [LÓPEZ VIÑEGLA, 2001, p.10]. El CMI tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a
través de la definición de objetivos relacionados y alineados con la misma. Una vez definidos los
objetivos y los factores críticos que desarrollan la estrategia, el siguiente paso sería la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. Efectivamente, como señala este autor, es en este punto, cuando “entraría en escena” el CM como herramienta de medición.
Durante la década de los 60 del siglo XX, el CM fue un instrumento utilizado por un gran
número de empresas, sobre todo, en Francia. En su origen, el CM incorporaba en un único documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando, con el paso de los años, y, actualmente, combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Como ejemplo de utilización del CM como herramienta de gestión, en la década de los sesenta,
destaca el caso de la compañía General Electric. Esta empresa desarrolló un CM para hacer el
seguimiento de sus procesos y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo [DÁVILA, 1999, p.35]. Por tanto, el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de CM. Incluso, el CMI desde su creación en la década de los años 90 del siglo XX, ha sufrido una notable evolución. En 1992, el CMI se definía como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. Posteriormente, se consolidaba como “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.
En opinión de DAVILA [1999, p. 36], la aportación del CMI y que lo convierten en una
herramienta distinta del CM convencional es “la forma en la que se seleccionan los indicadores”. Así, argumenta que en las formulaciones más recientes del CM se aconseja, al igual que en el modelo CMI, la utilización de indicadores financieros y no financieros. Sin embargo, no se establece ningún criterio sobre cómo elegirlos. En consecuencia, en las organizaciones donde se implante un CM convencional, cada directivo debe escoger los indicadores que considere más adecuados para los fines que persigue, siguiendo para ello su propia intuición y experiencia. El éxito en la formulación del CM dependerá, por tanto, del mayor o menor acierto del directivo que cuenta, además, con una dificultad añadida y es que carece de un mapa de trabajo para guiar su intuición.
El CMI aporta una solución a esta problemática ya que ofrece un método más estructurado de
selección de indicadores y esto permite que se produzca una mejor adaptación dentro de la gestión de la empresa como herramienta de apoyo. Quizás, sea ésta la gran novedad que el CMI aporta en la gestión empresarial: su versatilidad y adecuación. En el proceso de diseño del CMI resulta tan importante conocer qué modelo de negocio reflejan los indicadores, como entender con precisión el significado de dichos indicadores.
Como ya hemos señalado, los indicadores financieros son limitados en sus señales informativas
dado que sólo explican las consecuencias del pasado de la organización, y, por tanto, sólo permiten gestionar “a posteriori” de los acontecimientos, es decir, miden resultados y no causas. Las medidas financieras, en contadas ocasiones, proporcionan a los directores toda la información que necesitan para tener éxito en las decisiones estratégicas. Depender únicamente de indicadores financieros implica, en la mayoría de los casos, adoptar un enfoque basado en el corto plazo y, por tanto, puede obstaculizar el reconocimiento de las oportunidades a largo plazo o el enfrentamiento a las amenazas del futuro. Para poder gestionar en el entorno actual en el que se desenvuelven las empresas, es preciso disponer de indicadores que informen “a priori” de lo que más tarde reflejarán los indicadores financieros.
Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organización es preciso actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de indicadores en el CMI es
posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto y son, precisamente, estas relaciones las que se configuran como el motor del modelo de negocio. Una vez que se han sentado las bases del negocio y las relaciones estratégicas implicadas en su consecución, se seleccionan los indicadores que conformarán la herramienta de gestión.
El proceso de gestación del CMI comienza con un análisis del mercado y de la estrategia por
parte de los directivos de la organización con el objetivo de construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la organización. Con esta base, se delimitan las diferentes perspectivas o ámbitos del negocio desde los que analizar la estrategia empresarial. Este modelo se convierte en el mapa que va a servir de guía para la selección de los indicadores del CMI.
De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los indicadores del CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia.
Quizás, la mayor dificultad que deben afrontar las organizaciones que apuestan por el CMI
como herramienta de gestión estratégica, se produce en el momento de poner en práctica la estrategia previamente formulada. En primer lugar, la búsqueda de consenso en la interpretación de la estrategia es difícil, dado que concretar una idea general que nace de la formulación de la estrategia en objetivos determinados puede estar sujeto a múltiples opiniones y puntos de vista diferentes cuando se trata de responder al “qué, cómo y quién” dentro del ámbito operativo. Por este motivo, cuando la dirección acomete el reto de crear un modelo de negocio como paso previo a la implementación del CMI, debe lograr consensuar la estrategia y disponer de una visión conjunta de cómo llegar a ejecutarla.

La búsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende implantar permite intercambiar opiniones, hecho que enriquece la visión del negocio de cada directivo, y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda la organización, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma dirección.
A modo de síntesis, las diferencias esenciales, como se muestra en la Tabla I, se pueden
resumir en: a) el cuadro de mando tradicional se puede definir como un instrumento de medición de los factores clave de éxito de una organización con el objetivo de canalizar gran parte de la
información contable que demandan los directivos, a través de indicadores que, en sus orígenes eran sólo financieros y, posteriormente, según ha ido evolucionando, incorpora también indicadores no financieros. Mientras que el CMI, es un instrumento de gestión estratégica que trata de articular la correcta implantación de la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros; b) por otro lado, el proceso de selección de los indicadores no responde en el CM tradicional a ningún criterio establecido a priori, como ya señalamos, mientras que en el CMI se seleccionan los indicadores a partir de un método estructurado con un mapa de trabajo que guía este proceso y, c) quizás, como reflexión a esta evolución, destacar la importancia que tiene un adecuado proceso de diseño del CMI, que condiciona, incluso, su eficaz comportamiento, y que permitirá ofrecer un enfoque integrador, es decir, una visión de conjunto de la organización.