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EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO HACIA UN CONCEPTO ESTRATÉGICO E
INTEGRAL: EL CMI

Antes de entrar en la problemática que planteamos en este trabajo, consideramos fundamental
analizar la evolución del CMI a partir de los cuadros de mando tradicionales, como un antecedente claro de este instrumento. Por una parte, la utilización indiscriminada del término, en muchas ocasiones, constituye, a nuestro modo de ver, razón suficiente que justifica su análisis. Y, por otra parte, creemos que la clara distinción y detalle de las características de cada uno de ellos hace posible establecer la sensible diferencia del enfoque de partida, poniendo de relieve la flexibilidad y versatilidad del CMI como instrumento de gestión estratégica.
El Cuadro de Mando como instrumento de información y control de gestión ha estado presente
en muchas organizaciones desde hace varias décadas [LAUZEL y CIBERT, 1967]. El concepto de
Cuadro de Mando (CM) deriva del término francés “tableau de bord”, que traducido literalmente
significa “tablero de mandos, o cuadro de instrumentos”. Su origen data de mediados del siglo XX, aunque es alrededor de 1948 cuando aparece la noción de Cuadro de mando empresarial en Estados Unidos. El proceso de formulación del CM básicamente consiste, en primer lugar, en fijar unos fines en la entidad, cada uno de los cuales es llevado a cabo mediante la definición de unas variables clave, y, en segundo lugar, el control es realizado a través de indicadores. El desarrollo del CM gira en torno a cinco ideas esenciales:
- Herramienta de ayuda durante el proceso de toma de decisiones.
- Diseño sencillo y eficaz.
- Aglutina indicadores financieros y no financieros.
- Flexible frente a los cambios y progresos del entorno.
- Genera motivación a todos los niveles de responsabilidad.
En opinión de ESCOBAR, el Cuadro de Mando, “como herramienta de gestión, se configura
como un mecanismo ideal para canalizar gran parte de la información contable que demandan los
directivos, adoptando el concepto de información necesaria y suficiente presentada en un formato de fácil lectura y rápido uso como la piedra angular sobre la que se ha de cimentar el desarrollo del sistema de información contable”[1999, p. 1075].
Sin embargo, la gran limitación del CM como instrumento de gestión estratégica es la falta de
conexión entre los distintos indicadores que pretenden controlar el cumplimiento de objetivos
previamente definidos. Es decir, no están establecidas “a priori” las relaciones causa-efecto entre las variables clave definidas y su medición a través de indicadores, lo que da lugar a que el CM haya sido calificado como “un conjunto de indicadores deslavazados” [FALGUERA, 2002, p.188] que tratan de informar de la marcha de los aspectos más relevantes de una organización. Los tradicionales CM suelen incluir un sistema de gestión por objetivos, sin embargo, carecen de la medición y la representación de la política estratégica, que es el verdadero objetivo de las organizaciones. En consecuencia, la mayoría de cuadros de mando convencionales no aportan un enfoque integrador que aporte una visión de la organización como conjunto, lo que reduce en gran medida su utilidad como herramienta básica en la gestión estratégica. Básicamente se configura como un instrumento de medición de los factores clave de éxito.
Es, precisamente, la medición el principal nexo de unión entre el CM y el CMI [LÓPEZ VIÑEGLA, 2001, p.10]. El CMI tiene como objeto final la correcta implantación de la estrategia a
través de la definición de objetivos relacionados y alineados con la misma. Una vez definidos los
objetivos y los factores críticos que desarrollan la estrategia, el siguiente paso sería la determinación de los indicadores adecuados para el correcto seguimiento del desempeño. Efectivamente, como señala este autor, es en este punto, cuando “entraría en escena” el CM como herramienta de medición.
Durante la década de los 60 del siglo XX, el CM fue un instrumento utilizado por un gran
número de empresas, sobre todo, en Francia. En su origen, el CM incorporaba en un único documento diversos ratios para el control financiero de la empresa. Esta herramienta fue evolucionando, con el paso de los años, y, actualmente, combina no sólo ratios financieros, sino también indicadores no financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
Como ejemplo de utilización del CM como herramienta de gestión, en la década de los sesenta,
destaca el caso de la compañía General Electric. Esta empresa desarrolló un CM para hacer el
seguimiento de sus procesos y controlar la consecución de objetivos tanto a corto como a largo plazo [DÁVILA, 1999, p.35]. Por tanto, el CMI actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de CM. Incluso, el CMI desde su creación en la década de los años 90 del siglo XX, ha sufrido una notable evolución. En 1992, el CMI se definía como “un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”. Posteriormente, se consolidaba como “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.
En opinión de DAVILA [1999, p. 36], la aportación del CMI y que lo convierten en una
herramienta distinta del CM convencional es “la forma en la que se seleccionan los indicadores”. Así, argumenta que en las formulaciones más recientes del CM se aconseja, al igual que en el modelo CMI, la utilización de indicadores financieros y no financieros. Sin embargo, no se establece ningún criterio sobre cómo elegirlos. En consecuencia, en las organizaciones donde se implante un CM convencional, cada directivo debe escoger los indicadores que considere más adecuados para los fines que persigue, siguiendo para ello su propia intuición y experiencia. El éxito en la formulación del CM dependerá, por tanto, del mayor o menor acierto del directivo que cuenta, además, con una dificultad añadida y es que carece de un mapa de trabajo para guiar su intuición.
El CMI aporta una solución a esta problemática ya que ofrece un método más estructurado de
selección de indicadores y esto permite que se produzca una mejor adaptación dentro de la gestión de la empresa como herramienta de apoyo. Quizás, sea ésta la gran novedad que el CMI aporta en la gestión empresarial: su versatilidad y adecuación. En el proceso de diseño del CMI resulta tan importante conocer qué modelo de negocio reflejan los indicadores, como entender con precisión el significado de dichos indicadores.
Como ya hemos señalado, los indicadores financieros son limitados en sus señales informativas
dado que sólo explican las consecuencias del pasado de la organización, y, por tanto, sólo permiten gestionar “a posteriori” de los acontecimientos, es decir, miden resultados y no causas. Las medidas financieras, en contadas ocasiones, proporcionan a los directores toda la información que necesitan para tener éxito en las decisiones estratégicas. Depender únicamente de indicadores financieros implica, en la mayoría de los casos, adoptar un enfoque basado en el corto plazo y, por tanto, puede obstaculizar el reconocimiento de las oportunidades a largo plazo o el enfrentamiento a las amenazas del futuro. Para poder gestionar en el entorno actual en el que se desenvuelven las empresas, es preciso disponer de indicadores que informen “a priori” de lo que más tarde reflejarán los indicadores financieros.
Asimismo, para poder actuar de forma proactiva en la organización es preciso actuar sobre las
causas y no sobre las consecuencias. Por ello, el proceso de selección de indicadores en el CMI es
posterior al desarrollo de un modelo de negocio con relaciones causa-efecto y son, precisamente, estas relaciones las que se configuran como el motor del modelo de negocio. Una vez que se han sentado las bases del negocio y las relaciones estratégicas implicadas en su consecución, se seleccionan los indicadores que conformarán la herramienta de gestión.
El proceso de gestación del CMI comienza con un análisis del mercado y de la estrategia por
parte de los directivos de la organización con el objetivo de construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la organización. Con esta base, se delimitan las diferentes perspectivas o ámbitos del negocio desde los que analizar la estrategia empresarial. Este modelo se convierte en el mapa que va a servir de guía para la selección de los indicadores del CMI.
De esta forma, sobre los cimientos de un buen modelo de negocio, los indicadores del CMI facilitan los puntos de referencia que se necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo de la estrategia.
Quizás, la mayor dificultad que deben afrontar las organizaciones que apuestan por el CMI
como herramienta de gestión estratégica, se produce en el momento de poner en práctica la estrategia previamente formulada. En primer lugar, la búsqueda de consenso en la interpretación de la estrategia es difícil, dado que concretar una idea general que nace de la formulación de la estrategia en objetivos determinados puede estar sujeto a múltiples opiniones y puntos de vista diferentes cuando se trata de responder al “qué, cómo y quién” dentro del ámbito operativo. Por este motivo, cuando la dirección acomete el reto de crear un modelo de negocio como paso previo a la implementación del CMI, debe lograr consensuar la estrategia y disponer de una visión conjunta de cómo llegar a ejecutarla.

La búsqueda de relaciones causa-efecto en el modelo de negocio que se pretende implantar permite intercambiar opiniones, hecho que enriquece la visión del negocio de cada directivo, y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos. De esta forma, se consigue el compromiso de toda la organización, dado que todas las personas que la integran dirigen sus esfuerzos en la misma dirección.
A modo de síntesis, las diferencias esenciales, como se muestra en la Tabla I, se pueden
resumir en: a) el cuadro de mando tradicional se puede definir como un instrumento de medición de los factores clave de éxito de una organización con el objetivo de canalizar gran parte de la
información contable que demandan los directivos, a través de indicadores que, en sus orígenes eran sólo financieros y, posteriormente, según ha ido evolucionando, incorpora también indicadores no financieros. Mientras que el CMI, es un instrumento de gestión estratégica que trata de articular la correcta implantación de la estrategia a través de indicadores financieros y no financieros; b) por otro lado, el proceso de selección de los indicadores no responde en el CM tradicional a ningún criterio establecido a priori, como ya señalamos, mientras que en el CMI se seleccionan los indicadores a partir de un método estructurado con un mapa de trabajo que guía este proceso y, c) quizás, como reflexión a esta evolución, destacar la importancia que tiene un adecuado proceso de diseño del CMI, que condiciona, incluso, su eficaz comportamiento, y que permitirá ofrecer un enfoque integrador, es decir, una visión de conjunto de la organización.